知識管理的新變化 | 摒棄電子郵件

《IT經理世界》雜誌2015年08月20日出版


企業內部卓有成效的知識管理需要把電子郵件換成社交媒體。


我們如何才能跨越電子郵件,進入到這些新的社交平台(包括非常牢固可靠的社交網路)?別指望靠Facebook就能實現,因為這不是合適的工具。但現在有一些工具:維基、博客、微博、構思工具、即興大討論以及下一代項目管理,後者我稱之為協作型決策管理。這些是用於決策的社交工具。這些是面向21世紀企業的新運作系統,因為這些是人才(可以把人才看成應用程序)在上面處理工作、執行任務以及創造能力的平台。


但這些年來,我們對此缺少正確的認識。就拿知識管理來說吧。知識管理很失敗。我們之前這麼認為:知識是一種有限的資產,它就應該在企業內部,應該用隔離的方式來管理知識。


於是,要是我們能把員工傑茜卡的所有知識都裝入到這個容器(即電腦系統),就算傑茜卡離開公司,她仍在;換句話說,我們可以獲取傑茜卡在這個容器裡面的知識。當然,這不切實際,因為知識其實是種無限的資源。最最重要的知識不在企業內部。你無法通過隔離的方法來獲得知識,只能通過協作的方法來獲得。


因此,眼下在重新考慮知識管理方面出現了一大變化。它其實朝著我所說的內容協作邁進,而不是企圖把知識放置在容器裡面,以便我們能訪問。電子郵件有點像是美國小說家馬克·吐溫所說的天氣。每個人都在談論,但沒有人對此有所作為。我們必須擯棄電子郵件。


你要有一個新的協作套件;那樣你可以進去,瞧瞧有什麼新東西,而不是查收關於某個項目的數十封電子郵件。與該項目有關的所有文檔都赫然在列。可以建立一個新的小組,討論某個話題。可以發起挑戰賽、構思或者數字頭腦風暴會,激發大家對這個項目的興趣。可以在維基上與別人共同製作文檔。還可以通過微博,將這方面的結果通知企業裡面需要了解的其他人。


IDEO就是一個典例,這恐怕是世界數一數二的設計公司。該公司搭建了一個平台,已被該公司96%的人採用。而且做得很成功。IDEO建立了一個漂亮的平台,用戶界面很精美。大家情不自禁地去平台上面。這說明了一個道理:如果你建好了平台,而且實施得當,自然有人會來。不過前提是,必須以適當的方式實施平台。


我一直為一家非常大的金融服務公司提供咨詢服務;我們去該公司,為這些協作工具制定一項戰略。可我們根本沒機會與管理人員碰上頭,與他們進行面談。最後,我們開始認真對待問題之所在:這些管理人員每天花在會議上的時間長達10小時;結果發現,這些會議中80%是信息報告會。由此不難發現這家金融服務公司的殺手級應用。要是擺脫這些信息報告會,轉而進入到一個協作平台——可以在這裡使用當下流行的工具,建立一家高效運作的組織,那樣就可以騰出80%的時間。


說到這些協作套件改變工作性質,我們還處在非常早期的階段。這多少可以理解。好多企業有過嘗試,但以失敗告終,原因就在於它們沒有花時間試著了解一項合理的知識傳播戰略要具備哪些要素。


你要與一群樂於採用技術的年輕人一起上路,開始以很自然的方式使用,因為對年輕人來說,新技術如同空氣一樣自然。你要了解應用方面的要求。通常需要進行一定程度的定製。還需要制定一項戰略,以便高級管理人員明確讚同技術,鼓勵技術,而且本人也使用技術,那樣別人會使用技術。這些是企業文化方面的重大變化。大家對這種變化的態度常常很冷淡,或者更糟糕的是,常常抱以嘲諷和敵意的態度。


既得利益群體通常抵制變化。比如原有工作方式有利於自己的人,牽頭召開面對面會議的人,等等——他們不想往更加精英化,而非個性化的另外某種平台遷移。

不過話雖如此,列車已經駛離車站;馬已跑出了馬廄。我們不可能走回頭路。我希望,10年過後,電子郵件在我們的頭腦中只剩下一個模糊的記憶;我們將使用這些社交媒體工具,開展極其有效的協作。


(唐·塔普斯科特(Don Tapscott)/文 沈建苗/編譯)


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