迅雷聯合創始人首次反思:我們為什麼會錯過這三個大風口?

現在迅雷終於在下載之外走進了一個全新的領域——用共享經濟的方法來做 CDN 市場。任何成功都是站在無數次失敗的肩膀之上的,我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機遇。


2002年底我從百度出來和杜克的同學鄒勝龍一起創辦了迅雷,第一年做的是分散式郵箱,後來轉型到迅雷。從2003-2006年,我們還是非常聚焦,只有這一個產品線,到2007年的時候,從數據上看迅雷在客戶端軟體里用戶規模已經僅次於QQ了。之後迅雷在戰略走向上做了很多嘗試,今天回頭來看,其中有些機會的錯失比較可惜。


錯過的風口


第一個比較可惜的機會是瀏覽器。迅雷做瀏覽器在業界還是比較早的,當時市場上已經有一些第三方瀏覽器,例如 Maxthon,但用戶群還很小,360 也只是開始做。雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入,這個商業模式在當時已經比較明確,但迅雷要做瀏覽器,首要目的並不是搜索收入,核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口,入口如果被第三方把握住了,我們的核心業務會受到很大壓力。因此我們啟動了瀏覽器項目。


很遺憾的是,最後產品沒有發布,原因是我們自己覺得做的還不夠好,再加上和 360 的一些關係,最後就沒有推廣。後來我們把瀏覽器的戰略和商業利益看得更清楚的時候,也再次討論過是否要重啟這個項目,但時機已過,再殺入紅海已經不是一個明智的做法了,這是我們錯失的第一個比較大的機會。


第二個機會是流媒體。土豆剛發布的時候,已經很明確感覺到視頻消費從下載到流媒體的趨勢。我們專門組織了一個戰略會議,二十來個中高層拉去東莞封閉了兩天,最後決定啟動迅雷看看。迅雷看看的前兩年是視頻領域野蠻成長的階段,每周的數據都有可喜變化。但是當視頻這個領域逐步成熟的時候,視頻業務的實質和核心競爭力變成了媒體、內容和銷售,這和迅雷的技術基因有很大不同。當一個業務的實質脫離了公司的核心競爭力,結果也就基本註定了,就像騰訊的基因是社交,如果做搜索,結果是可想而知的。


當然即使是脫離了我們的優勢範圍,我們其實還是有機會的。我曾經多次反思和推演,如果能夠從頭再來,我們更明智的做法應該是捕捉到這個趨勢之後,對迅雷看看進行分拆,從全國找優秀的 CEO,獨立融資並且管理層持股,再做一個 startup。以迅雷的流量和技術做支持,這是完全有機會的。


第三個最大的機會也是最可惜的機會就是手機的應用商店,因為迅雷在手機上天生就應該是應用商店。2010-2011 年的時候,安卓剛興起,雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場,但當時規模還都不大。所以我們也做了自己的應用商店,但是坦率講,我們當時對應用市場這個機遇沒有看的太清晰,基本上就是抱著試一試的心態,既沒有投入優勢資源,也沒有從全公司角度給予充分重視。所以當我們覺得體驗還不夠好,又碰到一些用戶投訴的時候,再加上我們當時主營業務有一些壓力,基本上就把這個項目擱淺了。一年以後當我們看得更清楚的時候,我們投入重兵重新啟動這個項目,但當時已經是紅海了,360 手機助手已經很大了,百度和騰訊也都開始重點投入,機會窗口一旦失去就再也沒有了,我們試了半年最後放棄。


這幾年我會經常反思,為什麼這樣一些重大機會,我們沒有抓住?以下是我總結的幾點感想,希望能對創業路上的朋友有些幫助。


一、深入思考,避免「戰略問題戰術化」


以迅雷的瀏覽器和應用商店為例,我們不是沒做,而是沒有投入重兵做,沒有堅持做,根源還是思考的少導致沒看清楚。如果我們深入思考後覺得這是個必須做而且必須要成功的事情,那麼,項目啟動的時候就會聚焦一切資源,項目遇到困難哪怕換人也要迎難而上。要做到這點,就必須「戰略先行」,因為「戰略上看不清楚,戰術上是絕對不可能給你驚喜的」,戰略上是否重視決定了你是否會 all in 你的優勢資源。


微信能做起來,這對馬化騰來講根本不是驚喜,因為這事對於騰訊太重要了,幾個團隊同時都在做。假如張小龍沒做起來,那就是李小龍或者王小龍,總之必須得有一個人給我做起來。所以沒有深入的思考就不可能有 all in 的心態,商業里沒有「驚喜」,也沒有「四兩撥千斤」。一切都基於邏輯,基於你的戰略,以及戰略背後有多少投入。


二、企業最大的威脅不是競爭對手,而是趨勢


互聯網領域,幾年一波大勢,都會有一些「顛覆性的變化」,所以「危機感」是常態。360 在桌面安全領域,百度在搜索領域至今也是絕對的壟斷者,但是無線這一波大勢來了,這對於所有企業既是機遇也是挑戰,要麼上要麼下,抓住了就是機遇,否則就被挑戰。


360 作為工具類軟體被以小米為代表的國內手機廠商的「軟硬一體」所挑戰;百度到了無線時代「連接人和信息」被「信息、服務、支付」端到端一體化的 app 所挑戰。騰訊如果沒有抓住微信這個機會,現在連 500 億美金的市值都不一定有。即使是目前抓住機遇的互聯網企業,面臨下一波大的機遇來,例如人工智慧對整個商業鏈條的重塑,我們也很難預測到時候 BAT 會是什麼樣子。


所以企業要基業長青就必須要抓住每一個「顛覆性的變化」所帶來的機遇。所以「危機感」是常態,「離死亡不超過XX天」並不是一句很誇張的話,不光是對 startup,對 BAT 都是一樣。


三、商業模式的創新和技術創新同等重要


說回迅雷本身,迅雷長於技術創新,我們發明了 P2SP 的內容傳輸演算法,並第一個用於實際應用,同時迅雷還第一個將 P2SP 應用在流媒體點播領域,近一年我們又開始通過眾籌的方式顛覆 CDN。但是光有技術創新是不夠的,商業模式的創新同等重要。微軟也好,google也好,他們的偉大不只是他們有很 NB 的技術創新,更在於他們開創了一個嶄新的商業模式。給用戶帶來巨大價值的同時,也為企業帶來了巨大的商業利益。因此如何提高商業的敏銳度,如何在商業模式上進行創新,對於很多技術導向的公司來說,「學習能力」變得非常關鍵。


任何企業在發展過程中都會抓到一些機會,也會錯失一些機會,這都是很正常的,只有在反思中不斷學習,在挫折中不斷成長,才能讓一家企業在「基業長青」的道路上走得更遠。


作者程浩,迅雷聯合創始人。微信公眾號:浩哥說(ID:haogetalks)



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資料來源:迅雷聯合創始人首次反思:我們為什麼會錯過這三個大風口?
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